Dirigir equipos no es una tarea sencilla. Un equipo humano siempre tiene complejidades que requieren de un enorme esfuerzo de parte de los líderes, sobre todo, hoy. En una economía centrada en el conocimiento, se hace vital la formación de equipos de alto desempeño, es decir, autodirigidos. Entonces, surge la duda, ¿se debe elegir entre supervisar o no supervisar?
Definamos a un equipo de alto desempeño como aquel que trabaja de forma alineada a los grandes objetivos de la empresa, mantiene una comunicación efectiva, generan un ambiente para el desarrollo y están abiertos al aprendizaje. Eso lleva a que estos sean autónomos. Es decir, el sueño de cualquier líder de equipos. La pregunta que surge es, ¿qué hacemos para lograr ello?
Una de las áreas que se debe tomar en cuenta es la relación entre el líder y el equipo.
El estilo del líder tiene un 70 % de impacto en la satisfacción de los empleados
Según un estudio elaborado en el año 2001, por la consultora Hay Group, basado en entrevistas con trabajadores, área gerencial, profesionales y administrativos, se reveló que el estilo del líder tiene un 70 % de impacto en la satisfacción de los empleados (Martínez Caraballo, 2007). Este dato es relevante, porque, básicamente, nos dice que el líder tiene una gran responsabilidad sobre el clima laboral.
¿Supervisar o no supervisar?
Estamos en el mundo del Coaching y se suele escuchar mucho que debe cambiarse el rol supervisor por el de Coach. ¡Es un error! Aquí van las dos razones, la primera, un proceso de Coaching (con C mayúscula) solo lo puede llevar alguien que no tiene rol jerárquico con su coachee. En general suele ser un coach externo.
No existe liderazgo efectivo sin supervisión
Segundo, no existe liderazgo efectivo sin supervisión. Es verdad que cuando el control es excesivo, disminuye la capacidad creativa del equipo, pero el laissez faire —dejar hacer, dejar pasar—, no genera buenos resultados. Por lo tanto, es necesaria la supervisión, aunque podría usarse un enfoque coaching (con c minúscula). Existen modelos de supervisión que nos permiten abordar esta tarea de formas menos directivas.
Tomando en cuenta que es fundamental fortalecer los vínculos del equipo de tal forma que facilite y promueva el sentido y dinámicas de equipo, el modelo SWA de supervisión (Supervisory Working Alliance), propone por lo menos tres dimensiones para evaluar la calidad de la relación entre el líder y colaborador:
Apoyo: Es la capacidad del supervisor de ofrecer ayuda, orientación, reconocimiento y retroalimentación positiva a sus colaboradores, así como de crear un clima de confianza y respeto mutuo.
Trabajo en equipo: se refiere a la capacidad del supervisor de fomentar la cooperación, la comunicación, la coordinación y la integración entre los miembros del equipo, así como de establecer objetivos comunes y claros.
Autonomía: se refiere a la capacidad del supervisor de delegar responsabilidades, de permitir la participación y la iniciativa de los subordinados, y de respetar su libertad y creatividad.
Este modelo se basa en la idea de que la satisfacción laboral de los colaboradores depende en gran medida de cómo se sienten tratados por sus jefes, y de cómo se integran en los grupos y equipos de trabajo. Estas tres dimensiones se relacionan positivamente con la satisfacción laboral, ya que contribuyen a generar un sentido de pertenencia, de motivación, de compromiso y de desarrollo profesional.
La ventaja del modelo SWA es que es situacional. No ofrece un esquema rígido, sino tres dimensiones que se deben desarrollar en los líderes, en el contexto organizacional. Además, reconoce las características individuales de los supervisores y los colaboradores, destacando que no existe una única forma de supervisar, sino que depende de las circunstancias y las necesidades de cada situación.
¿El equipo en el que trabajas hoy, es un equipo de alto desempeño?
- Sí
- Estamos a medio camino se serlo
- No
Referencias:
Martínez Caraballo, N. (2007). Recursos humanos y management empresarial. El caso de Satisfacción laboral. Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales, (1er semestre) (52). Recuperado el 2 de diciembre de 2010 de http://dialnet.unirioja.es/servlet/dcart?info=link&codigo=2692060&orden=163608
Martínez Caraballo, N. (2007). Recursos humanos y management empresarial. El caso de Satisfacción laboral. Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales, (1er semestre) (52). Recuperado el 2 de diciembre de 2010 de http://dialnet.unirioja.es/servlet/ dcart?info= link&codigo=2692060&orden=163608
Buen texto