Más allá del "team building": por qué su equipo no funciona y cómo solucionarlo

Las organizaciones modernas apuestan su futuro a la eficacia de los equipos. Desde la innovación de productos hasta la estrategia corporativa, la creencia es que un colectivo inteligente puede resolver problemas complejos que un individuo no puede. Impulsadas por esta fe, las empresas invierten cada vez más en "team coaching", una disciplina que ha salido de la sombra del coaching ejecutivo individual para convertirse en una industria en plena expansión.

Sin embargo, este crecimiento explosivo esconde una verdad incómoda: el campo es un desorden conceptual. Existe un acuerdo casi unánime en la literatura académica de que el team coaching carece de una definición única, una teoría unificada y una base empírica sólida. Esta ambigüedad ha creado un mercado del "lejano oeste" en el que los enfoques varían drásticamente, confundiendo a las organizaciones que buscan ayuda.

No obstante, bajo esta caótica superficie, está surgiendo una disciplina rigurosa. Lejos de las actividades lúdicas de los "team buildings" o la gestión de agendas de la facilitación, el verdadero team coaching se perfila como un proceso sostenido y basado en la evidencia, centrado no en lo que hace un equipo, sino en cómo lo hace. Para los líderes que buscan una ventaja competitiva real, comprender esta distinción es el primer paso para transformar un grupo de individuos en una fuerza colectiva de alto rendimiento.

Definiendo el terreno: Qué no es el coaching de equipos y por qué es diferente al team coaching

Gran parte de la confusión se debe a que los límites entre el team coaching y otras intervenciones de desarrollo de equipos son difusos. Para apreciar su valor único, es fundamental trazar líneas claras en la arena.

• En primer lugar, el team coaching no es group coaching. En el coaching de equipos, el cliente principal es el equipo intacto como una sola entidad. Sus miembros son interdependientes, trabajan juntos hacia un objetivo compartido y se sienten mutuamente responsables de los resultados. Por el contrario, el group coaching se centra en el desarrollo individual dentro de un contexto grupal. Los participantes pueden no trabajar juntos ni compartir un objetivo común; el enfoque está en el viaje profesional de cada persona, no en el rendimiento colectivo del grupo.

  
  

• En segundo lugar, el team coaching no es team facilitation. Un facilitador suele ser más directivo, guiando a un grupo a través de un proceso específico, como una sesión de planificación estratégica, para lograr un resultado predeterminado e inmediato. El facilitador es el "guardián del proceso". El coaching de equipos, en cambio, es más emergente y evolutivo. El coach no dirige al equipo, sino que crea las condiciones para que este se vuelva consciente de sus propias dinámicas y se apropie de su aprendizaje a largo plazo. Un facilitador ayuda a un equipo a gestionar su diálogo para un evento; un coach de equipos le permite gestionar su propio diálogo de forma sostenible.

• Finalmente, el team coaching no es team building. El team building suele consistir en eventos puntuales, a menudo lúdicos y fuera del contexto laboral, diseñados para mejorar las relaciones interpersonales y la camaradería. Si bien esto puede fomentar la confianza, la evidencia de que estos beneficios se traducen en mejoras sostenidas de la productividad es, en el mejor de los casos, mixta. El team coaching es un proceso más completo y sostenido, que dura meses o incluso años, integrado en el ciclo de trabajo real del equipo y centrado en crear un cambio duradero en su rendimiento frente a objetivos analizados.

El ingrediente secreto: el proceso supera al contenido

Aunque la base de pruebas del team coaching todavía está en desarrollo, la evidencia emergente es positiva y apunta a una conclusión unificadora: el proceso de coaching mejora el rendimiento.

Las investigaciones muestran consistentemente que el team coaching tiene un impacto positivo en las dinámicas internas y los estados psicológicos emergentes de un equipo. Un estudio de 2024 encontró que las intervenciones de team coaching condujeron a ganancias estadísticamente significativas en la seguridad psicológica y a mejoras más sostenidas en la cohesión del equipo en comparación con un taller de facilitación. Esto es de vital importancia, ya que la extensa investigación "Proyecto Aristóteles" de Google identificó la seguridad psicológica como el factor más importante de los equipos eficaces. Otros estudios confirman las mejoras en la comunicación, la resolución de conflictos y el rendimiento general del equipo.

La frontera sin ley: el riesgo y la promesa del coaching de equipos

A pesar de la aparición de modelos sofisticados y pruebas de su eficacia, un problema fundamental acecha al campo: la naturaleza no regulada de la profesión de coaching. La literatura señala que, en ausencia de licencias o certificaciones obligatorias, "cualquiera puede llamarse a sí mismo 'coach'".

Esta cuestión fundacional tiene consecuencias nefastas. Alimenta el caos definitorio que dificulta la investigación, ya que los profesionales desarrollan enfoques idiosincrásicos, lo que hace casi imposible estudiar el "team coaching" como una intervención coherente. En la práctica, crea un mercado donde las organizaciones corren el riesgo de contratar a profesionales no cualificados, lo que conduce a resultados ineficaces o incluso perjudiciales que dañan la credibilidad de todo el campo.

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Desde el punto de vista ético, los peligros son aún mayores. Los dilemas éticos en el team coaching son significativamente más complejos que en el coaching individual debido a la naturaleza de múltiples stakeholders. La confidencialidad es un campo de minas. La norma ética establecida es que el cliente es el equipo en su conjunto, y la información compartida es confidencial para el equipo y no debe ser revelada a los patrocinadores de la organización sin un permiso explícito.

Un coach sin formación puede no ser consciente de estas complejidades, creando desconfianza y fracaso ético. Además, las competencias necesarias para el coaching de equipos —experiencia en dinámica de grupos, pensamiento sistémico y resolución de conflictos entre varias partes— son distintas y más complejas que las del coaching individual. Es poco ético y peligroso que un coach formado únicamente en métodos individuales practique como coach de equipos sin una formación especializada adicional.

Para que el team coaching madure y cumpla su promesa, debe avanzar más allá de su estado actual, en gran medida no regulado. Aunque organismos profesionales como la International Coaching Federation (ICF) han desarrollado códigos éticos sólidos y modelos de competencias específicas para el coaching de equipos, su adhesión sigue siendo voluntaria y, en muchos casos estas asociaciones están más enfocadas en vender sus propias licencias, que en fortalecer la actividad profesional.

El camino a seguir para las organizaciones es claro. En lugar de dejarse seducir por soluciones rápidas, deben buscar profesionales que demuestren una profunda comprensión de los marcos teóricos, un compromiso con un proceso estructurado (desde la contratación hasta la evaluación) y una adhesión rigurosa a las normas éticas, especialmente en lo que respecta a la confidencialidad y los límites de la competencia.

El futuro del trabajo en equipo de alto rendimiento no se encontrará en retiros de un día o en actividades para romper el hielo. Se forjará a través de la aplicación disciplinada de un coaching que dote a los equipos de la capacidad más crítica de todas: la capacidad de aprender, adaptarse y mejorarse a sí mismos continuamente.

Aquellas organizaciones que sigan tratando el desarrollo de equipos como un evento casual y único se verán superadas por aquellas que lo adopten como la disciplina seria, sostenida y centrada en el proceso en la que se está convirtiendo.