11 preguntas para hacer a sus empleados (y a sus gerentes) en reuniones uno a uno

Actualizado: ene 21



Traducción equipo Business Coaching School

Shared with permission - originally posted at LeadingWithQuestions.com.


Autor: Kelly Riggs


Hace unos años, escribí el libro Management uno a uno: Lo que todo gran gerente sabe que tú no sabes. Es cierto que el título suena pretencioso. Después de todo, ¿quién soy yo para sugerir que no sabes algo?


Sin embargo, la mayoría de la gente sabe la diferencia entre un gerente efectivo y uno inefectivo. ¿Qué separa a los dos?


En mi experiencia, una cosa que los grandes gerentes entienden que sus contrapartes ineficaces no, es el valor de las reuniones individuales. De hecho, le sorprendería saber que la gran mayoría de los gerentes no se reúnen individualmente con los empleados de manera regular.


Pero hay una cierta distinción entre una reunión efectiva de uno a uno y dos personas que casualmente tienen una reunión de algún tipo. El simple hecho de pasar por el pasillo y hablar juntos no califica como un uno a uno. Una reunión para discutir un proyecto actual puede involucrar sólo a dos personas, pero eso tampoco califica.


Modelo de reunión uno a uno


La reunión uno a uno tiene un propósito y una estructura muy distintiva, y está diseñada específicamente para beneficiar al empleado, no al gerente. Sí, el gerente también se beneficia, pero la intención de la reunión es ayudar al vendedor a alcanzar su potencial a través del entrenamiento y la responsabilidad. Esa es la diferencia fundamental.


Entonces, ¿cómo se estructura la reunión para apoyar mejor a los vendedores? Utilice esta guía paso a paso para ayudarle a crear una agenda para cada reunión.


1. Seleccione una hora para la reunión.


Programe sus reuniones individuales semanales, quincenales o mensuales a la misma hora y día. Si se encuentra con un conflicto de programación, reprograme la reunión individual. Dependiendo del nivel de experiencia del vendedor y de la cantidad de entrenamiento que necesite, el tiempo de la reunión puede variar entre 30, 45 o 60 minutos de duración.


2. Establezca expectativas con sus empleados.


Comunique al vendedor que debe venir preparado a cada reunión con temas para discutir y preguntas. Para mayor responsabilidad, haga que le envíen una agenda o un documento con antelación, que describa lo que les gustaría cubrir en el cara a cara. Esto no solo ayuda al vendedor, sino que también le permite prepararse antes de la reunión.


3. Revise las métricas del vendedor.


Antes de cada reunión, revise las métricas de su empleado. Esto le ayuda a ver si están cumpliendo sus objetivos e identificar las áreas en las que podrían estar teniendo dificultades (incluso si aún no le han comunicado esas dificultades).


4. Prepare preguntas.


En función de la revisión del rendimiento del representante de ventas, formule algunas preguntas para hacer durante la reunión. Haz las preguntas de manera que sean específicas para cada representante, su nivel de experiencia en el papel y los objetivos que están trabajando.


Agenda de la reunión uno a uno


Con todos estos pasos en mente, aquí hay una plantilla de reunión individual que puede usar para esbozar una agenda.

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5-10 minutos: Ponerse al día

Pregunte sobre la semana anterior

Escuchar activamente al vendedor

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30-40 minutos: Discusión

Revise el rendimiento semanal del vendedor

Haga sus preguntas para la discusión

Escuche los puntos de vista, preguntas y preocupaciones del vendedor

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5-10 minutos: Prepárese para la semana que viene

Colaborar con el vendedor para establecer objetivos

Escriba los elementos de acción y los pasos para lograr los objetivos

Comparte los elementos de acción con el vendedor

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Y aquí están las preguntas mágicas en las que he estructurado mi cara a cara durante años para mantener el foco en la representación.


Preguntas para reuniones individuales con empleados

  • "Háblame de la semana pasada".

  • "¿Cuál crees que es el problema?"

  • "¿Qué pasa con esta semana? ¿Cuáles son sus planes y prioridades?"

  • "¿Qué es lo que funcionó y lo que no funcionó la semana pasada?"

  • "¿Tienes algún comentario para mí?"


1. "Háblame de la semana pasada."


El objetivo principal de las reuniones individuales variará dependiendo de la situación específica del vendedor y su nivel de experiencia, pero la mecánica de la reunión es bastante consistente. De hecho, mis reuniones individuales durante 30 años han comenzado con una frase muy simple:


"Háblame de la semana pasada".


Sé que suena ridículamente simplista a primera vista, pero créanme, hay mucho detrás de la cortina. El verdadero objetivo de una reunión individual es fomentar el diálogo.


Como cualquier llamada de ventas efectiva, un gerente de ventas debe hacer buenas preguntas y escuchar con atención. Desafortunadamente, en mi opinión, demasiadas reuniones de uno a uno se convierten en golpes de uno a uno, donde un gerente se enfoca únicamente en los números, corrige constantemente el comportamiento, dicta la actividad y resuelve todos los problemas.


Pero ser un gerente de ventas no es sólo acerca de los pronósticos de ventas y los indicadores clave de desempeño. De hecho, el aspecto crítico de la gestión de ventas es en realidad el entrenamiento y el liderazgo que implica. La reunión individual ofrece una oportunidad excelente para infundir confianza, demostrar apoyo, dar aliento y sintonizar con la motivación. Si se hace bien, el diálogo creado en reuniones uno a uno constantes permite al gerente efectivo transformar el potencial en un rendimiento máximo.


Y es esta simple pregunta la que pone en marcha la bola. Dejando que el representante comience la reunión con su visión de la semana pasada, el gerente evita la tentación de criticar y dictar. Sólo siéntese y escuche. Con mucho cuidado.


En mi experiencia, cuando el vendedor habla más, el gerente desarrollará un gran conocimiento de ese representante y sus actitudes. Entenderá por qué su actuación es así. Sabrás qué es lo que le está creando desafíos. Verán cómo reacciona ante la adversidad y el fracaso.


Durante la reunión, busco áreas específicas que puedan necesitar ser tratadas. Por ejemplo:


  • ¿Crea un plan efectivo cada semana; uno que sea consistente con su plan de ventas general?

  • ¿Está ejecutando su plan?

  • ¿Tiene un fuerte entendimiento de nuestro proceso de ventas?

  • ¿Está su canal de ventas lleno de oportunidades calificadas?

  • Sin embargo, me resisto a la necesidad de corregir y criticar cada problema que veo. No se ponga a corregir durante las dos o tres primeras reuniones porque querrá que el patrón salga a la superficie y se haga evidente a través de la observación.


2. "¿Cuál crees que es el problema?"


Cuando es necesario abordar un problema en particular, adopto un enfoque muy específico. Primero le digo al vendedor lo que estoy viendo y luego le pregunto por las posibles soluciones:


"Jane, en las últimas dos semanas, he notado que estás luchando por cumplir con algunas de tus prioridades clave. ¿Cuál crees que es el problema?"


Es mucho más trabajo, y probablemente sea menos satisfactorio que lanzarse a resolver el problema personalmente, pero los vendedores a los que se les acerca este asunto empiezan a entender que se espera que piensen, planifiquen y resuelvan los problemas. Además, hay una enorme cantidad de información que se puede obtener de la forma en que el vendedor responde a esta simple pregunta. ¿Inventan excusas y culpan a otros? ¿O hablan abiertamente de los problemas y piden ayuda? Entonces juntos pueden identificar las causas de fondo y crear planes para el cambio de comportamiento.


Cuando las cosas van mal, puedo observar una mala planificación, una mala ejecución, un fracaso en el cumplimiento de las expectativas, problemas de actitud, etc. Y la reunión individual proporciona la oportunidad perfecta para abordar estos problemas. Ciertamente no quiero esperar al final del trimestre o, peor aún, ¡la revisión anual!


En aquellas situaciones en las que definitivamente quiero ofrecer un consejo específico, en realidad pido permiso: "Tengo un par de ideas que creo que podrían ayudar. ¿Te gustaría que las compartiera contigo?" Se sorprenderá de la diferencia que hace el preguntar en lugar de simplemente dictar los siguientes pasos.


3. "¿Qué tal esta semana? ¿Cuáles son sus planes y prioridades?"


La revisión de la actividad de la semana pasada es la perfecta preparación para la segunda fase de la reunión. En cada uno de los encuentros, después de que el representante y yo hayamos revisado el rendimiento de la semana pasada, hago la siguiente pregunta:


"¿Qué pasa con esta semana? ¿Cuáles son sus planes y prioridades?"


Mientras me hablan de su plan, tomo algunas notas, a las que puedo referirme en la reunión individual de la semana que viene. Esto significa que la semana siguiente, cuando describan su actividad, puedo compararla con sus objetivos declarados y responder algunas preguntas importantes. ¿Consiguieron lo que se propusieron? ¿Cumplieron con los objetivos clave? ¿Trabajaron realmente su plan, o sólo me dijeron lo que pensaban que quería oír? Lo más importante es que puedo evaluar su capacidad de planificar y establecer prioridades, que son habilidades fundamentales para cualquier vendedor y especialmente importantes si aspiran a la gestión de ventas.


4. "¿Qué es lo que funcionó y lo que no funcionó la semana pasada?"


Es importante ser específico sobre sus victorias así como sus desafíos. Esta pregunta llega al corazón de ambos. Alternativamente, puede pedirle a sus empleados que listen una cosa que les gustaría empezar a hacer, una cosa que les gustaría dejar de hacer, y una cosa que les gustaría seguir haciendo.


Para las ventas, esto podría parecer:


Una cosa para empezar a hacer: "Me gustaría empezar a ser más proactivo en cuanto a la introducción de datos de prospectos en nuestro CRM. Voy a hacer esto bloqueando 10 minutos después de cada reunión para introducir datos inmediatamente."


Una cosa que me gustaría dejar de hacer: "He estado enviando correos electrónicos a los prospectos cuando realmente debería estar llamándolos. Esta semana, voy a llamar a cada uno de mis prospectos al menos una vez antes de enviar un correo electrónico de seguimiento."


Una cosa que me gustaría seguir haciendo: "La preparación de mi reunión ha dado sus frutos últimamente. Me gustaría seguir trabajando en la preparación para estar listo para las diferentes necesidades que cada prospecto trae a la mesa."

Esto mantiene sus reuniones procesables, sus representantes honestos, y su camino hacia adelante positivo.


5. "¿Tienes algún comentario para mí?"


Es igual de importante pedirles su opinión sobre su desempeño durante el tiempo que estén juntos. Recomiendo usar el modelo de retroalimentación del SBI. Se parece un poco a esto:


  • Situación

  • Comportamiento

  • Impacto


En una configuración de retroalimentación, su representante podría usar el modelo de SBI de esta manera:


Situación: "La semana pasada, tuvimos una reunión con Marketing para discutir el estado de nuestro oleoducto."

Comportamiento: "Mark siguió interrumpiendo, y tú interviniste y te aseguraste de que pudiera terminar mi pensamiento".

Impacto: "Me sentí escuchado y valorado, y fue genial saber que me apoyabas".

Esto asegura, ya sea que la retroalimentación sea constructiva o positiva, siempre es específica, lo que te da pasos accionables para repetir o trabajar.


La reunión individual tiene un propósito singular: desarrollar el potencial del vendedor a través de la mejora de las habilidades críticas. Al incitar al representante a dirigir la conversación, usted mantiene el enfoque en ellos. Y si está ejecutando bien las reuniones, el cara a cara le ayudará a desarrollar su relación con el vendedor.


Reunión uno a uno con el gerente


  • "¿Qué debo saber sobre su estilo de comunicación y gestión?"

  • "¿Cuáles son sus objetivos y prioridades?"

  • "¿Qué habilidades debería desarrollar para sobresalir en mi trabajo?"

  • "¿Qué crees que puedo hacer para mejorar [la habilidad/competencia]?"

  • Como empleado, ¿cómo te aseguras de sacar el máximo provecho de tus reuniones individuales?


Ven preparado con puntos de discusión y preguntas Aquí hay algunas preguntas para hacer a tu gerente para asegurarte de que tengas una reunión efectiva.


1. "¿Qué debo saber sobre su estilo de comunicación y gestión?"


Esta es una pregunta que puede usar si ha empezado un nuevo trabajo recientemente o ha recibido un ascenso. Los estilos de gestión varían de una persona a otra, y es bueno conocer el estilo de su gerente. Incluso pueden proporcionar recursos adicionales como un documento de "cómo trabajar conmigo" que proporciona algunos detalles más sobre cómo prefieren comunicarse y trabajar.


2. "¿Cuáles son sus metas y prioridades?"


Para una perspectiva adicional, pregúntele a su gerente cuáles son sus prioridades. Obtendrá una mejor comprensión de las métricas de alto nivel a las que su gerente y su equipo están obligados.


3. "¿Qué habilidades debo desarrollar para sobresalir en mi trabajo?"


Si has pasado por sesiones de entrenamiento y seguimiento con tu gerente, es probable que tengan algunas recomendaciones sobre áreas de mejora. Esto te da una idea de en qué concentrarte en la próxima semana o mes.


4. "¿Qué crees que puedo hacer para mejorar [la habilidad/competencia]?"


Pedir retroalimentación le ayudará a identificar las habilidades en las que debe trabajar y las metas que debe establecer. Es probable que su gerente pueda proporcionarle recursos adicionales y recomendaciones sobre cómo desarrollar estas habilidades.


Estas preguntas y la plantilla le ayudarán a llevar a cabo una reunión individual efectiva.



SOBRE EL AUTOR


Kelly Riggs es autora, conferenciante y coach de rendimiento empresarial para ejecutivos y empresas de los Estados Unidos y Canadá, y es ampliamente reconocida como una líder de pensamiento ágil, poderosa conferenciante y coach de rendimiento exitoso en las áreas de ventas, liderazgo de gestión y planificación estratégica. Kelly es ex ejecutiva de ventas y dos veces vendedora nacional del año con más de dos décadas de experiencia en gestión ejecutiva y capacitación. Su experiencia como coach y propietario o socio en cuatro empresas comerciales diferentes le ha ayudado a crear un historial de éxito en la ayuda a individuos y propietarios de empresas para mejorar drásticamente su rendimiento empresarial.


Ha escrito tres libros: Gestión uno a uno: Lo que todo gran gerente sabe que tú no y ¡Deja de lloriquear y empieza a vender! Su tercer libro, co-escrito por su hijo, Robby Riggs, se titula: Liderazgo de contramentores: Cómo liberar el potencial del lugar de trabajo de 4 generaciones.

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