Mireya inició un emprendimiento en la sala de su casa durante la crisis de los 90 en Perú. Al inicio solo contaba con la ayuda de su hermano, hoy tiene 120 trabajadores. De la sala de su casa pasó a una fábrica en una importante zona industrial; también, pasó de vender sus productos a sus vecinos a exportar a otros mercados.
Esta parece una historia latinoamericana comparable con las historias de «empresas de garaje» en países más desarrollados. Pero, existen diferencias: esta empresa peruana no tuvo acceso al mercado de capitales y luego de 30 años aún es una empresa familiar. En todo caso, ¿qué es una empresa familiar?
En la mitología empresarial que se enseña en las universidades suele abundar los casos de empresas estadounidenses que nacieron en un garaje – no siempre son historias totalmente reales – lo cual es extraño, porque los ejemplos de empresas de garaje locales son más abundantes y además, tienen más méritos para formar parte de la formación de los futuros directivos o empresarios en América Latina.
Mireya se quedó sin trabajo, era costurera en un pequeño taller en Gamarra. En la crisis económica durante el primer gobierno de Alan García, el taller cerró. Como parte de la liquidación le dieron una máquina de coser con la que empezó a elaborar productos textiles para médicos y odontólogos. Uno de sus hermanos se encargó de vender los productos. Esos primeros pasos que hoy se cuentan como anécdota marcaron las grandes líneas operativas del negocio. Su hermano, hoy se encarga de las exportaciones y Mireya de la dirección general.
¿Quién dirige las empresas familiares? Encuesta realizada por la Superintendencia de Sociedades sobre Gobierno Corporativo en América Latina. Se encuestaron a 2.775 empresas familiares colombianas.
Aunque las empresas familiares representan el 80 % de las empresas en América Latina, no siempre están bien definidas. Se suele confundir empresa con pyme. Pero no todas son pequeñas o medianas empresas. En esencia, las características de una empresa familiar son:
Que una o varias familias posean por lo menos el 51 % de las acciones del negocio.
Que el grupo familiar esté involucrado en la gestión administrativa (gobernanza, consejo de administración).
Que exista intención de transmitir el patrimonio empresarial a la siguiente generación (capital financiero, activos intangibles).
Según algunos estudios, una de cada tres empresas familiares logra pasar a la siguiente generación (Friedman, 1991). Es decir, dos se quedan en el camino. Muchas de ellas por factores internos. Entre los factores más frecuentes está la carencia de un sistema de gestión administrativa. Aunque parezca increíble muchas empresas con buen nivel de facturación, aún gestionan su negocio sin formalizar sistemas de gestión, procesos, orientación estratégica, etc. Es decir, se improvisa y muchas veces esa improvisación radical lleva al fracaso.
Los hijos de Mireya trabajan hoy en la empresa. Esta incorporación no está exenta de problemas. Les ha asignado funciones que no están claras y para librarse de tener que lidiar con ellos también en la empresa, los ha puesto bajo el mando de su tío. No existe una estructura clara que permita definir funciones específicas
En nuestra experiencia, el liderazgo y en general los sistemas de dirección son clave para resolver el futuro de las empresas familiares. Si bien, entrar en el mercado siempre es un juego de probabilidades, es el liderazgo el que permite mantener un norte adecuado para navegar sobre un océano de incertidumbre.
Las definiciones estratégicas, la arquitectura organizacional y los incentivos para las personas y equipos de trabajo, son decisiones de los líderes empresariales. Sin esas decisiones el barco marcha de acuerdo con los vaivenes del viento. Claro, esto muchas veces desemboca en la gestión deficiente de los recursos. Las empresas familiares suelen entrar en la disyuntiva de darle prioridad al sistema familiar en contra del sistema empresarial y eso siempre produce un riesgo para la sostenibilidad del negocio. Mireya no despedirá a sus hijos, pero tampoco quiere tomar decisiones en cuanto a su función, incluso, si eso le lleva a perder dinero.
Un Coach Ejecutivo profesional puede apoyar a los líderes de empresas familiares en:
Desarrollo de habilidades de liderazgo. Estar a la cabeza de una familia no es igual a estar a la cabeza de una empresa. Roles, incentivos, incluso la naturaleza de las organizaciones familiares y organizacionales, tienen profundas diferencias.
Definir la estrategia. Misión, visión y valores desde una perspectiva sistémica.
Acompañar el desarrollo de competencias clave. Las que permitan llevar la estrategia a la práctica.
Generar ambientes creativos. Con las herramientas adecuadas, un Coach Ejecutivo profesional puede acompañar el desarrollo de modelos de negocio muy innovadores.
El Coach Ejecutivo profesional es un aliado de empresas familiares, además, porque ofrece algo que suele ser escaso en ambientes donde intervienen tantos sistemas: objetividad.
Fuentes:
Friedman, S. D. (1991). Sibling Relationships and Intergenerational Succession in Family Firms. Family Business Review, 4(1), 3–20. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1991.00003.x
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