Las empresas familiares forman la estructura productiva más antigua de la humanidad y son en gran parte las responsables de generar riqueza en el mundo. Representan alrededor del 90% del tejido empresarial global. Dejando de lado el ecosistema político y económico que muchas veces no es favorable para el crecimiento, existen varios aspectos que las empresas familiares deben tomar en cuenta para crecer.
Una empresa familiar se define bajo dos criterios: ¿Quién tiene los derechos de propiedad? y ¿Quién tiene participación en la alta dirección?. En ese sentido, muchas de las empresas familiares comparten entre los miembros la propiedad y en muchos casos esos propietarios también ocupan cargos dentro de la organización. En otros casos, también muy comunes, la propiedad recae en uno de los familiares y los demás ocupan cargos en alta dirección.
Los síntomas más recurrentes que suelen presentarse en las empresa familiares son:
Confusión en roles.
Mala la gestión de recursos.
Falta de proyección al largo plazo.
Cambios generacionales.
Confusión en roles
Roberto es el hijo menor entre tres mujeres. Los cuatro trabajan en la empresa familiar bajo el mando de su padre. Roberto es el segundo a bordo, por influencia de su madre, sin embargo no tiene las competencias adecuadas para ese cargo y genera roces permanentes con sus hermanas. Esa situación afecta el clima de toda la organización. Es muy común que los propietarios de la empresa decidan incorporar a familiares o son ellos mismos los que ejercen roles dentro de la estructura organizacional. Muchas veces los roles no quedan bien definidos. Como en el caso de Roberto, eso proviene de la intersección de los sistemas familiares y empresariales. Es decir, muchas veces los roles dentro del núcleo familiar se confunden con los roles dentro del núcleo empresarial.
Mala gestión de recursos
El dinero de la empresa se convierte en dinero de caja familiar. Al no separar con claridad las necesidades y responsabilidades de cada sistema, empresarial y familiar, se hace uso de los recursos sin reglas claras. Por lo que es necesaria la creación de estrictos marcos de gestión de los recursos, sobre todo monetarios. Se tiene que resolver la confusión de flujo de caja empresarial con necesidades de liquidez de la familia.
Falta de proyección al largo plazo
La visión de los fundadores es vigorosa en la primera generación pero con el tiempo pierde fuerza. Este es un aspecto que tiene una sola solución: preparar líderes para las necesidades futuras del negocio. Es decir, el fundador tiene que pensar con mucha anticipación quién o quiénes podrían ocupar ese rol de liderazgo que mantenga la visión, valores y propósito organizacional en el largo plazo.
Cambios generacionales
Llegan los hijos, nietos y toda la familia política al sistema familiar y también al sistema empresarial. Los intereses, vínculos e incluso la forma de ver el negocio cambian. Sin un buen protocolo familiar y sin buenas prácticas de gobierno corporativo, el peligro de desintegración está latente. Además, los hijos aprenden los valores, creencias y conductas de sus padres y en ese sentido si el niño recibe todo sin hacer esfuerzo, cuando sea adulto y tenga que hacerse cargo del negocio, mucho de ello puede guiar sus conductas.
