Por: Matt Brubaker y Chris Mitchell
El estigma de pedir un coach ejecutivo está desapareciendo rápidamente. En EEUU en el año 2018 se gastaron $ 1,000 millones en coaches de negocios, personales y de relaciones, según IbisWorld. Un 20% más que hace cinco años. Y el número de coaches de negocios en todo el mundo ha crecido más del 60% desde 2007, según una asociación de coaches. Pero si bien el coaching ejecutivo ha mejorado el rendimiento de muchos, no son una cura milagrosa. De hecho, hemos visto muchas empresas que son muy importantes para nosotros, y que no lograron lo que esperaban cuando contrataron coaching, sin importar cuán efectivos fueron los coaches.
Entonces, los encargados de RRHH: ¿qué deberían tomar en cuenta antes de contratar un proceso de coaching para evitan tirar el dinero? Teniendo en cuenta que un proceso de un año para varios ejecutivos puede llegar a costar más de $ 100,000, según nuestra experiencia.
Desde hace 35 años hacemos coaching a cientos de ejecutivos. Nuestra firma ha notado un patrón de banderas rojas en los que es preferible no empezar un proceso de coaching.
1. Culpan a los factores externos por sus problemas
Cuando las cosas van mal, ¿esta persona tiene una excusa? ¿tal vez señalan con el dedo la calidad de su equipo, la falta de recursos o incluso su jefe?
Cuando los líderes discuten sobre la validez de sus razones para solicitar coaching, es posible que carezcan de autoconciencia. Antes de que cualquier proceso de coaching pueda ser efectivo, deben tomar conciencia sobre la manera en que sus acciones afectan a los demás.
Un CEO ha trabajado con grandes cambios de una gran compañía de medios. Pero estaba luchando para llevarse bien con su equipo ejecutivo. Finalmente, varios directores de la junta sugieren que debe buscar un coach. Después de varias sesiones, trabajando sobre él mismo, y no sentía que estaba más cerca de descubrir la raíz del problema. Estimulados, sugerimos que observemos la próxima reunión del equipo ejecutivo.
De repente, todo estaba claro. Quedamos impactados por cómo él controlaba la conversación en la sala. Él es una persona insondable. Cuando salió de la habitación para atender una llamada, los miembros de su equipo demostraron frustración. Era obvio que este CEO estaba completamente fuera de contacto con el equipo.
Los líderes de este tipo a menudo no saben cómo hacerlo, y tal retroalimentación es fácil de ignorar si está enterrada en una evaluación de desempeño. Llevar a cabo un 360 grados quizá podría ayudarlos a ver la realidad de su situación. Hasta que puedan ver a través de «lo que otros ven» y eso le ayude a tomar conciencia, ese cambio no será importante, no examinarán su comportamiento, y el coaching será inútil.
2. No encuentran tiempo en el calendario
Algunos líderes dicen estar dispuestos a recibir coaching, pero simplemente no pueden encontrar el tiempo. Cancelan sesiones en el último minuto, reprograman constantemente, o, cuando están en la sesión, están visiblemente distraídos. Carecen de espacio para el coaching tanto en su calendario como en su mente.
A diferencia del «líder ajeno», el «líder demasiado ocupado» es a menudo muy agradable. Se disculparán por ser difíciles de precisar, y estarán muy ocupados. No se sorprendan si se sienten halagados de recibir coaching. Pero el coaching no se puede incluir en el cronograma de un líder que viste su ajetreo como una insignia de honor. Su incapacidad para priorizar es una señal de que necesitan coaching, pero en el fondo no lo tiene como prioridad.
Un ingeniero brillante generó buenos resultados en el pasado, tenía casi 30 años en una empresa manufacturera de EE. UU. Diligente, humilde e inteligente. Podría resolver con solo un marcador y una pizarra problemas altamente técnicos. Sin embargo, tan pronto como estuvo frente a los aspectos técnicos de su trabajo, no tenía idea de cómo hacerlo.
Después de tres meses de coaching, sus superiores pudieron ver que no iba a ninguna parte. El ejecutivo a menudo reprogramó sus sesiones, diciéndole a su coach que no tenía tiempo. Pensó que no podía establecer el tiempo para mejorarse a sí mismo. Eso hizo imposible trabajar en un proceso de coaching con él. Los gerentes de recursos humanos deben hacer algunas pruebas de realidad para asegurarse de que el líder demasiado ocupado esté dispuesto a hacer espacio para el entrenamiento.
Estar muy ocupado evitar estar completamente en el presente, tanto durante las sesiones de coaching como después, haciendo difícil el trabajo de desarrollar nuevas mentalidades, habilidades y hábitos. Pregúntele a esta persona qué tareas o responsabilidades estaría dispuesto a renunciar o delegar, incluso para hacer tiempo para el coaching.
3. Se enfocan demasiado en consejos y tácticas.
Algunos líderes aceptan con entusiasmo el coaching, pero luego evitan las investigaciones más profundas requeridas para un cambio significativo. Están dispuestos a modificar comportamientos, pero no creencias. Consideran el coaching como un «medicamento» que, si se toma con regularidad, los ayudará a salir adelante.
El líder de «solución rápida» se frustra cuando su coach hace preguntas que requieren autorreflexión. Quieren respuestas, no preguntas. «Eres el experto, dime», responderán a las preguntas del coach, o «¿Y si hiciera esto?» Todo vuelve a las tácticas.
Los coaches no ofrecen sugerencias. su trabajo real es ayudar a los ejecutivos a descubrir las suposiciones que impulsan su comportamiento. Solo entonces un coach puede ayudarlos a desafiar las creencias autolimitantes que bloquean su desarrollo. Sin embargo, el líder de soluciones rápidas tiene poco interés en este proceso.
4. Están encerrados en "hacer más investigación" o "encontrar a la persona adecuada".
Para estar seguro que el proceso de coaching funcione, es importante tener una buena relación entre un líder y su coach. Un rechazo continuo de coaches calificados debería considerarse una señal de alerta. El coachee puede estar actuando bajo una enorme confusión, quizá ni siguiera se le preguntó sobre si quisiera recibir coaching. Posiblemente si se le consultó, pero no se aclaró qué es coaching y cómo funciona el proceso. O incluso no existe una cultura de aprendizaje en la organización.
Ser coacheado puede ser desalentador, y no todos están listos para asumirlo. Ni coachees ni culturas empresariales. Recordamos a un médico líder que fue contratado para cambiar una unidad de negocios de un gran centro médico. Cuando su equipo lo desafió, se exaltó. Su jefe le dijo que necesitaba ayuda para desarrollar su inteligencia emocional, se sintió herido y le preguntó con enojo: «¿Por qué?», fallando de nuevo su control emocional. Estaba demasiado lleno de miedos ocultos para que el coaching fuera útil. Eventualmente, su jefe lo reasignó y finalmente abandonó la organización.
Conclusión
Después de escucharnos decir que un determinado líder no es un buen candidato para el coaching, un ejecutivo nos dijo: «Bueno, igual debe ser coacheado». Un objetivo que se impone a alguien en coaching, y que no puede ser manejarlo en este momento por esta persona, sirve muy poco. En muchos casos es mejor que las empresas dirijan a su gente al desarrollo en otro lugar: capacitación, mentoring, incluso en algunos casos procesos más terapéuticos.
Artículo publicado en Harvard Business Review y adaptado por el equipo de Business Coaching School®
